领导力4.0:精心设计的信任 Forthcoming in "Harvard Business Review Chinese", February 2020

Forthcoming in: HBR Chinese, February 2020

已经习惯了一轮又一轮负面新闻的硅谷在今年表现尤其糟糕。针对Facebook及其他FANG(Facebook,Amazon,Netflix,Google)公司的反托拉斯指控正在增加;Uber的IPO非常惨烈,不仅是因为它在华尔街首次亮相便创造了有史以来公司上市首日的最大亏损,还因为司机的抗议活动让这场庆祝活动大为扫兴;还有WeWork,为了显示自己的突出地位,大胆地宣布了四千七百万美元的估值,结果不久便见证了混乱的IPO,CEO也因此蒙羞。

Uber、Facebook和WeWork是科技行业近年黄金时代的先驱。这个黄金时代始于本世纪初,并在全球经济危机期间加速发展,没有一个领域未受到其影响。但推动这场 “第四次工业革命” 的不仅仅是成熟的技术,还包括其它重要因素:可用的低息借款、新兴市场日益壮大的中产阶级以及有利的监管环境。

现在,风向变了。各经济体进入了一个新的周期,货币政策可能会失去效力,紧张的贸易局势正在扼杀市场,监管制度也会受到严格审查。无论是普通百姓,还是政策制定者,都开始更加严苛地审视世界上的科技巨头,他们想知道:这是规模效应的成功还是失败?重压之下,这些新星是会不断上升还是陨灭?

第四次工业革命正在走向成熟。但是,最初对技术的强烈抵制不只是要将硅谷等先驱者打回原形。它的目的是催生新的领导模式、企业架构和技术解决方案,从而使公司具有更强的响应能力、更大的包容性并以目标为驱动力。

在现代经济史的大部分时间里,生产和分配的过程都是由个人拥有并管理的小公司进行的。我们把它称作领导力1.0。随着化石燃料的兴起,情况发生了巨大的变化。制造流程越来越精密,也越来越复杂;由于交易成本下降、能源使用更加集约,那些将生产流程集中在一个工厂的行业的产量大幅上升。经理人的有形之手开始取代市场的无形之手。这就是所谓的领导力2.0。

在美国,向领导力2.0的转变在20世纪初加速发展——对于当今占据制高点的公司来说,这个时期具有重大借鉴意义。在1885年到1905年的首次大合并运动之后,几十个工业托拉斯取代了成千上万的小公司。仅仅20年之后,其中一半便已破产或远远落在后面。

其中一个原因就是电气化。工业托拉斯势力强大、财力雄厚;他们很快就在生产中用上了电;但大多数公司还拘泥于旧的生产方式。电的意义不仅仅在于替代蒸汽;它在工厂的重新设计中也发挥了作用。那些敏锐看到这种差别的企业变得更加精练、高效,它们脱离了蒸汽时代的集中式发电站,只在有需要的地方——比如传送带和高架起重机——安装小型发动机。

但电并不是唯一的分岔路口。第一次大合并运动之后,美国的大型铁路公司、能源公司和制造业先锋在公众的印象中从现代化缩影变成了社会公敌。参议员约翰·谢尔曼在1890年写道:“如果我们不能容忍一位代表政治权力的国王,那么我们也不该容忍管理生活必需品的生产、运输和销售的‘国王’。”对托拉斯的日益不满催生了一个新的政治议程:20世纪初的进步主义。

《谢尔曼法》仍然是美国反托拉斯法的核心所在。它的诞生是一个警世恒言——当企业挥霍其社会许可,无所顾忌地进行经营时,其规模会迅速变得大到无法被倾倒。另一方面,电力助长了资本主义的神话,即:资本主义不是大公司打倒小公司,而是反应快的打倒反应慢的——这种见解有时会被误读为 “规模无关紧要” 。在这场浩劫中幸存下来的托拉斯(如通用汽车)变得更大了,走出阴影的 “电力原生代” 也变得更大了。

如果说领导力2.0的核心是“管理革命”和多单元企业的崛起,那么领导力3.0的核心则是其全球规模。全球化之所以成为可能,不仅得益于90年代初的政治剧变,也得益于新的信息、通信和交通技术。冷战的结束不仅推动了市场的扩张,也推动了企业官僚机构在全球范围内收获规模化经济。今天的大部分出口制品都是在全球供应链中流动的半成品。

与电力一样,信息技术不仅仅是一项组件创新;它还允许企业掌控其供应链的更多部分,同时用去中心化的指挥和控制结构来弥补更高程度的复杂性:上世纪60年代,航空航天业诞生了大到吓人的矩阵组织。上世纪70年代,麦肯锡创立了著名的“7S框架”,强调协调而非僵硬的等级制度。领导力3.0的首要目的是抢占市场,然后在内部进行复制。

如果说领导力3.0的目的是让企业走向全球,那么第四次工业革命中的领导力则是帮助企业扩张到网络空间。一直以来,人们都认为这个全新的空间与国家所控制的那种空间有着根本上的区别。就在五年前,埃里克•施密特写道:“互联网是历史上规模最大的涉及无政府状态的实验。

如果说领导力3.0的目的是让企业走向全球,那么第四次工业革命中的领导力则是帮助企业扩张到网络空间。一直以来,人们都认为这个全新的空间与国家所控制的那种空间有着根本上的区别。就在五年前,埃里克•施密特写道:“互联网是历史上规模最大的涉及无政府状态的实验。

在过去的两个世纪里,更多交易从市场转移到公司。然而,领导力4.0似乎背道而驰:它把市场又带回来了。阿里巴巴前董事长及创始人马云对世界经济论坛年会的参会嘉宾说:“上一阶段的全球化是由6万家跨国公司引领的;而下一阶段则可能会由数百万中小企业引领。

但马云眼中的市场与亚当•斯密时代的市场几乎没有共性;我们存储、处理和分析海量信息的能力使市场上充斥着数据。而且,这些能力是由亚马逊、谷歌、Facebook或阿里巴巴这样的公司提供的,因此,主要是由企业来制定规则并获取回报。

无论是对于企业与消费者的互动方式,还是企业本身的组织架构,都有巨大影响。随着数据驱动的平台降低了承包、资源配置以及管理传统市场之前无法完成的各种流程的成本,企业官僚机构存在的主要理由——“在公司内部进行交易比在外部进行交易更便宜”——慢慢弱化。

如果说领导力过渡到3.0,主要是靠权力下放;那么过渡到领导力4.0就是分解。早期领导力模式是把业务组织到一起;而领导力4.0是通过传感器、数据和算法组织业务。什么时候成为一个平台?什么时候加入一个平台?——这才是当今最重要的战略抉择。

最终,我们来到一个对立的时代。一方面,出现了前所未有的企业巨头——以苹果和亚马逊为代表,它们成为第一批市值过万亿的私人企业;另一方面,还有以出租车司机等零工为缩影的小规模企业——数据和机器学习平台足以支持一个人的公司。

就像老工业托拉斯时代一样,新架构模式的成熟将创造赢家和输家。Uber、Facebook和WeWork这样的公司是第四次工业革命的先锋,但是,它们是否也会被认作为领导力4.0的先锋?和20世纪初的情况类似,答案并不仅在于技术,而在于信任。

技术可以成就规模,但信任则可以实现和维持规模。亚马逊有本事卖给我们“在最私密的环境中记录我们所说的一切”的互连设备,这并非一项技术成就,而是信任成就。企业不仅仅是契约的联结,也是建立在信任基础上的关系联结。

但调查显示,人们对企业的信任不断下降,这并不是因为经济危机,而是因为人们觉得,具有权力的人可以逍遥法外。当今财富500强榜单上的许多企业长期以来也一直是最受人们尊重的公司。但现在情况发生了变化。从谷歌的性骚扰案、几百个城市提供慷慨补贴以竞争亚马逊总部的落户,到Facebook不承认其平台有可能被各种政治力量来操控舆论——这些案例都引发了民众的普遍愤慨,对企业天然的信任已经一去不复返了。

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科技公司再也不能指望用免费个人数据工具这种“浮士德”式交易来迷惑我们了。如果说大数据和智能算法是新的石油,那么信任就是开采石油的操作许可证。而且,获得信任比以往任何时候都更加困难了。领导力必须从默认信任转向精心设计的信任,从坐享其成收获信任转向俯身躬耕播种信任。但究竟要怎么做?

首先,领导力4.0是通过响应能力来建立信任。生物必须适应快速变化的环境才能生存,但风险随复杂性和规模的增加而增加。正如经济学家E.F.舒马赫在《小即是美》一书中所言:“最大的危险总是来自于对局部知识的粗鲁滥用。”

就在过去的几周里,我们又看到了一系列令人担忧的报道:一辆特斯拉汽车发生事故;谷歌停电导致人们被锁在门外,婴儿监视器也无法使用;高科技飞机安全性下降……对通过间谍或破坏活动造成蓄意中断的担忧,加剧了人们对大规模事故的恐惧。

2014年,Facebook掌舵人马克·扎克伯格宣布,公司的口号将从标志性的 “快速行动,打破传统” 转变为 “快速行动,稳定架构” 。建立信任意味着投资于维护和修复。2016年,Facebook艰难地意识到,这个痛苦的领悟也适用于内容层面。Facebook不断扩大的内容审核团队已经超过了Twitter全体员工的规模,后者刚刚宣布了自己 “还社交平台一片净土” 的战略。

此外,由于企业机构既是平台,又是其它组织的一部分,这种组织混搭模式使得组织内部不可能一下子就掌握第四次工业革命的新复杂性。谷歌云停机影响了成千上万名用户,其中有的人甚至不知道自己在用谷歌服务。在平台经济中,响应能力是一项团队运动,要求所有利益相关方形成新的伙伴关系和实践。

其次,领导力4.0的核心在于通过包容性去增强信任。数据是新的石油,但我们所有人——也就是被动或主动生成数据的亿万人——并没有什么报酬。现在,一大批技术初创企业旨在通过重新思考平台所有权和数据所有权来应对这一挑战。

以色列叫车平台La’Zooz的目标是:通过数字合作伙伴这样的方式来运营,让司机和乘客都能分享这一商业模式的成功,从而与Uber或Lyft等公司区分开来。平台合作伙伴的规模虽小,但有望让低薪工作——如开车和家政——获得更公平的酬劳。

另一些人则为数据所有权而努力。2016年,Jennifer Lyn Morone成为头条新闻,她将自己注册为特拉华州的一家公司,以将她的个人数据变现。起初,这只是这位美国艺术家的一项抗议形式,后来则发展成一家名为DOME的初创公司,意思是“我自己的数据库”,旨在帮助人们收集、存储个人数据,并按照自己的方式进行交易。DOME、CitizenMe或Datacoup这样的初创企业规模虽小,却触动了人们的神经。

当然,这些前卫的所有权结构究竟能做到多大规模还不确定,但除非第四次工业革命的先驱们变得更具包容性,否则消费者将会敬而远之、监管机构也会介入。欧洲率先制定了《通用数据保护条例》(GDPR),旨在让用户更好地控制自己的个人数据,并对在欧洲开展业务的每个组织都有约束力。

第三,领导力4.0是通过有意识地加倍努力而增强信任。科林•迈耶在其富有远见的宣言《繁荣》中指出:“人类的动机不是……追求幸福或效用,而是创造……有价值的努力。”这位牛津大学教授发现,消费者和员工往往会问一个简单的问题:为什么要扩大规模?

规模扩张伴随着巨大的风险,如果能解决的是紧迫性问题,则会带来更大的回报。那么,如果不是这样呢?如果公司不仅要自己生产产品,还必须生成对产品的需求,那该怎么办?扩大规模的理由突然变得不那么令人信服了。更有效地去做一些无用或有害的事情并不会让情况变得更好,反而会事与愿违。

虽然硅谷最近表现不佳,但有一个例外值得注意:今年最成功的IPO来自Beyond Meat,尽管其股价在过去几个月内经历了大幅下降。这家素食公司试图扩大人造肉的规模,改变我们消费蛋白质的方式。Beyond Meat不仅是一项伟大的事业,也是一个值得追求的目标,肯定比为了提高效率而扩大工厂化养殖更有价值。

领导力4.0意味着从默认信任转向精心设计的信任。面临气候变化、大规模灭绝、生物多样性丧失以及愈发紧张的社会局势,精心设计的信任不再是为了扩大规模、变得更加明智,而是更明智地选择扩大哪些事业的规模。