Veröffentlicht in: ChangeX, 28.Mai 2014

Shareholder ist einfach: Shareholder ist, wer Kapital in ein Unternehmen legt. Und Shareholder-Value zurückbekommt. Aber wer ist eigentlich Stakeholder? Anspruchsteller? Betroffener? Notorischer Nörgler? Genau besehen führt die Frage hin zu Beteiligung und Teilhabe, Sicheinmischen und den Voraussetzungen für die Lösung komplexer Probleme. Denn die findet man nur über eine Einbeziehung aller Beteiligten – aller Stakeholder eben. Was ist und wie wird jemand eigentlich Stakeholder? Eine nur auf den ersten Blick einfache Frage. Einstieg in ein ausführliches Gespräch mit Sebastian Buckup.

Interview: Winfried Kretschmer

Herr Buckup, fangen wir mal ganz, ganz simpel an: Was ist überhaupt ein Stakeholder?

Das erklärt sich am besten anhand der Unterscheidung zwischen Shareholder und Stakeholder. Der Shareholder besitzt Anteile an einem Unternehmen. Die Shareholder-Value-Bewegung propagiert nun, dass es in erster Linie darum gehe, Werte für die Shareholder, für die Besitzer eines Unternehmens zu generieren, und nimmt an, dass darüber dann auch Sozialwert geschöpft wird. Der Ansatz des Stakeholder-Values versteht ein Unternehmen hingegen als eine Einheit in der Gesellschaft – eine Einheit, die nicht nur die Anteilseigner, sondern auch Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und die Community umfasst, in die das Unternehmen eingebettet ist. Das ist ein wesentlich weiterer Begriff von Verantwortung, den wir am Weltwirtschaftsforum als “Corporate Citizenship” beschreiben.

Wer Shareholder ist, lässt sich exakt bestimmen, das ist eine Frage des Kapitals, das er in ein Unternehmen legt. Aber wie wird jemand zum Stakeholder?

Entscheidend dafür ist: Wer trägt aktiv zum Unternehmensergebnis bei? Und wer ist von politischen oder wirtschaftlichen Entscheidungen betroffen? Beide Parteien sind Stakeholder.

Und aus der Perspektive eines Akteurs selbst? Würden Sie einer konstruktivistischen Sicht zustimmen, nach der ein Stakeholder jemand ist, der sich selbst als Stakeholder konstruiert? Indem er sich als solcher begreift?

Das ist ein sehr guter Punkt. Ich würde sagen Ja. Das spiegelt sich in dem, was wir am Weltwirtschaftsforum machen. Wir organisieren Stakeholder-Dialoge …

… wie läuft das konkret ab?

Zunächst versuchen wir, in Zusammenarbeit mit Experten aufkommende Themen zu identifizieren, die in den nächsten drei, fünf oder zehn Jahren von Bedeutung sein könnten. Wir formulieren dann Hypothesen darüber, wer Stakeholder in einer bestimmten Frage sind. Also: Wer sind Betroffene? Welche Rolle spielen Unternehmen, die in diesem Feld investieren? Welches sind die unterschiedlichen Perspektiven? Ziel ist, die richtigen Leute in den Raum zu bekommen, die richtigen Fragen zu stellen und ein partizipatives Umfeld zu schaffen. Manchmal werden diese Dialoge mit klar definierten Teilnehmern abgehalten, manchmal öffnen wir bewusst den Kreis, um andere Leute anzuziehen, die dann möglicherweise feststellen, dass sie auch Stakeholder sind und sich engagieren möchten.

… und sich damit als Stakeholder konstruieren?

Ein Großteil dessen, was wir im Forum machen, ist Community Building, und das könnte man in der Tat als das Konstruieren von Stakeholdern verstehen. Zunächst haben wir eine Gruppe von Leuten im Raum, die erst einmal gar nicht viel gemeinsam haben. Wir sprechen von einer “Community of Interest”. Sie definiert sich, indem alle der Meinung sind, dass ein Problem vorliegt. Das ist konstruiert. Und damit sind sie Stakeholder.

Das ist aber nur der erste Level. Wir versuchen dann, das Community Building weiterzutreiben und die Community of Interest weiterzuentwickeln; wir unterscheiden dabei verschiedene Typen: Eine Community of Interest definiert sich über gemeinsame Interessen, eine Community of Purpose über gemeinsame Ziele und eine Community of Action über gemeinsames Handeln. Konkret gesagt: Dass eine Community of Interest besteht, heißt noch lange nicht, dass diese Leute darin übereinstimmen, wie man beispielsweise den Klimawandel bekämpft. Einige werden eher Marktmechanismen bevorzugen, andere eher regulative Maßnahmen. Der nächste Schritt ist, eine Community of Purpose aufzubauen, die nicht nur gemeinsame normative Vorstellungen teilt, sondern auch gemeinsame Vorstellungen darüber, wie das Problem verursacht ist und wie man zu einer Lösung kommen kann. Die dritte Ebene geht dann noch ein Stück weiter. Da geht es dann nicht nur um gemeinsame Ziele und Absichten und ein gemeinsames Verständnis von Richtig und Falsch, sondern die Teilnehmer sind auch bereit, Zeit und Ressourcen in eine gemeinsame Politik zu investieren. Und das ist das, was wir als “Community of Action” bezeichnen.

Das war eine lange Antwort auf eine kurze, einfache Frage. Aber ich glaube, diese konstruktivistische Betrachtungsweise ist absolut zentral. Für eine Organisation wie das Weltwirtschaftsforum, das keinerlei formelle Verantwortung oder Macht hat, ist gemeinsames Lernen, Shared Learning, der einzige Weg, zu handeln.

Sie haben unterschiedliche Stufen des Involviertseins in eine Sache beschrieben. Der erste Schritt ist aber wohl, dass jemand sagt: “Das ist mir nicht egal, das tangiert mich” – und sich so zum Stakeholder macht.

Genau. Und dieser Einstieg wird in unterschiedlichen Situationen ganz unterschiedlich ausgelöst. Möglicherweise war manchen Leuten vor der Teilnahme an einem bestimmten Dialog nicht bewusst, dass eine neue Entwicklung ein Problem darstellt – für sie als Individuum, als Leiter einer Organisation oder als verantwortungsbewusster Bürger -, und stellen dann fest: “Ich bin Stakeholder in diesem Thema!”

Das Lernen von Kollegen, der Peergroup, spielt eine zentrale Rolle in diesem Zusammenhang, aber auch Wissen, Studien, Forschungsergebnisse können ein wichtiger Einstieg sein. Beim Thema Klimawandel hat die Kommunikation von Forschungsergebnissen eine zentrale Rolle dafür gespielt, wer sich als Stakeholder gesehen hat und wer nicht. Dies ist auch ein Grund, warum wir gezielt Experten aus unterschiedlichsten Gebieten in unsere Arbeit einbeziehen.

Zu guter Letzt können ganz konkrete Erfahrungen eine wichtige Rolle spielen. Dieses Jahr in Davos haben wir gemeinsam mit einer Stiftung eine Simulation entwickelt, mithilfe derer sich unsere Teilnehmer sehr realistisch in die Rolle syrischer Flüchtlinge versetzen konnten. Diese unmittelbare Konfrontation führt idealerweise zu einer engeren Bindung zu einem Thema, das zuvor nur abstrakt existiert hat.

Wenn heute viel von Stakeholdern die Rede ist, dann ist das ein Resultat dessen, dass sich die Leute in verstärktem Maß einmischen? Paul Hawken bezeichnet die explosionsartige Vermehrung zivilgesellschaftlicher Organisationen als “die größte soziale Bewegung in der Geschichte der Menschheit”.

Ja, man muss das in diesen größeren Kontext setzen. Die Entstehung von Nichtregierungsorganisationen (NGOs) und ihr wachsender Einfluss gehen auf verschiedene Bewegungen zurück. Da muss man zurückgehen bis in die 1980er-Jahre, bis in die Ära Thatcher. Damals wurden Staatsbetriebe privatisiert, Aufgaben outgesourct und Public Private Partnerships kreiert, zunächst in Großbritannien, dann zunehmend auch in anderen Ländern und Regionen.
Die zweite Bewegung war natürlich Globalisierung. Mit dem Zusammenbruch der Sowjetunion ab 1990 stieg der Welthandel rasant an. Es entstand ein Vakuum, insofern einzelne Staaten weniger Kontrolle über bestimmte soziale und wirtschaftliche Prozesse hatten als multinationale Unternehmen. Es machte sich Unsicherheit breit, da Entscheidungen außerhalb der Grenzen des Nationalstaates gefällt wurden, die aber Bürger betrafen. Und aus diesem Grund heraus haben sich Organisationen gebildet, die dieses Vakuum zu füllen versuchen: internationale NGOs.

Welche Rolle haben internationale Organisationen dabei gespielt?

Vertragsbasierte internationale Organisationen sind genau in dieser Periode zum Ende des 20. Jahrhunderts hin in Schwierigkeiten geraten, da sie ausschließlich Regierungen vertreten. Die Entstehung von internationalen NGOs ist auch eine Reaktion darauf, dass die UN-Organisationen von vielen Menschen als wenig effizient und sogar als defekt wahrgenommen werden. Die UNO steht unter enormem Druck, sich an eine neue Welt anzupassen, in der auf internationaler Ebene nicht nur Staaten, sondern auch andere Akteure tätig sind.

… auch in Deutschland beschäftigen sich 12.000 Organisationen mit entwicklungspolitischen Zielen – eine bemerkenswerte Zahl …

Insgesamt ist dieser dritte Sektor der Nichtregierungsorganisationen sowohl international, national wie auch lokal oder regional extrem gewachsen. Die Tradition starker Nichtregierungsorganisationen und auch die Rolle der Philanthropie sind jedoch im angelsächsischen Bereich und insbesondere in den USA wesentlich stärker verwurzelt als in Europa. Positiv könnte man dies als größeres Verantwortungsbewusstsein im Angesicht größerer Freiheit, negativ als verhältnismäßig kleine Zugeständnisse zur Abwehr größerer regulativer Eingriffe interpretieren.

Zunehmend ist heute von einer Multistakeholder-Welt die Rede. Was bedeutet das?

Dieser Begriff bezieht sich auf das Phänomen, dass sich Stakeholder über die Grenzen von Sektoren hinweg zusammenschließen, um ein von ihnen gemeinsam wahrgenommenes Problem anzugehen. Das lässt sich wiederum nur in einem größeren Kontext verstehen. Nach dem oben erwähnten Deregulierungs- und Privatisierungsoptimismus der 1980er- und 1990er-Jahre, der sich auch entwicklungspolitisch im sogenannten “Washington Consensus” niederschlug, folgte gegen Ende des Jahrtausends eine Ernüchterung. Eine Reihe schwerer Krisen in Wachstums- und Schwellenländern machte deutlich, dass marktorientierte Reformen allein noch kein nachhaltiges Entwicklungsmodell darstellen: Es braucht auch starke Institutionen und eine funktionierende Zivilgesellschaft.

Multistakeholder-Partnerschaften sind aus dieser Idee heraus entstanden: Wo Märkte versagen, muss nicht notwendigerweise der Staat einspringen, umgekehrt nicht immer der Privatsektor, wo öffentliche Akteure versagen, sondern unter Umständen eine intelligente Partnerschaft aller betroffenen Akteure – aller Stakeholder.

Auf globaler Ebene ist dieser Trend seit Anfang der 90er-Jahre zu erkennen. Auf der Umwelt- und Entwicklungskonferenz, kurz “Rio-Konferenz” von 1992 haben die Vereinten Nationen erstmals die Rolle internationaler Nichtregierungsorganisationen hervorgehoben. Nach der Jahrtausendwende wurden dann auf der Johannesburg-Konferenz im Jahr 2002 Hunderte Partnerschaften zwischen Unternehmen und Zivilgesellschaft vereinbart. Heute gibt es vermutlich Hunderttausende Multistakeholder-Partnerschaften, die sich mal mehr und mal weniger erfolgreich gesellschaftlichen Herausforderungen widmen. Es ist also durchaus adäquat, von einer Multistakeholder-Welt zu sprechen.

Eine Entwicklung hin zu einem kollaborativen Modell?

Zumindest ein Trend. Dahinter steht die Erkenntnis, dass man nur über gemeinsames Handeln komplexe Probleme regeln kann. Das tritt auf globaler Ebene noch deutlicher zutage, weil nicht so etwas wie eine Weltregierung existiert, sondern Unternehmen und Staaten in einem Umfeld arbeiten, in dem es eben keine klaren hierarchischen Verhältnisse gibt. Dort geht es ganz klar darum, Partnerschaften zu schließen. Dass diese Partnerschaften oftmals komplex sind und nicht selten an dieser Komplexität scheitern, ist aber auch klar.

Springen wir noch mal zurück zur Ära Thatcher: Die Intention, durch den Rückbau des Staates für mehr Markt zu sorgen, hat paradoxerweise den Raum für das Entstehen zivilgesellschaftlicher Organisationen geöffnet?

Gewissermaßen schon. Bis zu den Wirtschaftskrisen der 1970er-Jahre war keynesianische Wirtschaftspolitik das Nonplusultra. Anfang der 1970er-Jahre trat dann das neue Phänomen der Stagflation auf: Inflation auf einem relativ geringen Wachstumsniveau. Der Staat hat zwar Nachfrage generiert, aber damit die Wirtschaft nicht wirklich angekurbelt. Das hat dazu geführt, dass man den Staat neu gedacht hat, nicht nur in den USA, sondern auch in Europa. Damals hat die neoklassische, angebotsorientierte Wirtschaftspolitik an Bedeutung gewonnen – im Grunde bis in die heutige Zeit hinein.

Bis die Politik ihren Primat wiederhergestellt hat?

Es macht sich die Erkenntnis breit, dass reine Wettbewerbsförderung nicht ausreicht. Heute erkennt man: Wir brauchen eine gute makroökonomische Fundierung, aber auf der anderen Seite brauchen wir auch einen starken Staat, stabile Institutionen. Das eine geht nicht ohne das andere. Es geht also nicht um die Wiederherstellung des Primates der Politik, es geht darum, neue Lösungen für eine schnellere und komplexere Welt zu finden. Dies geht meines Erachtens nicht ohne eine konsequentere Einbeziehung aller betroffenen Akteure. Die sich daraus ableitenden Fragen bezüglich Effektivität und Legitimität zu adressieren, ist eine große Herausforderung.

Ist das eine korrespondierende Bewegung zu dem Schwenk vom Shareholder- hin zum Stakeholder-Ansatz und hin zu einer Perspektive, die Unternehmen in ihrer Einbettung in soziale Beziehungen, in die Gesellschaft wahrnimmt?

Beides hängt zusammen. Was ich jetzt eben beschrieben habe, war ein Paradigmenwechsel über die Jahrzehnte hinweg. Auf einer mikroökonomischen Ebene vollzieht sich das als Erweiterung von einer reinen Shareholder-Perspektive hin zu einer Stakeholder-Perspektive. Ein Grund dafür sind Konsumenten, die immer aufmerksamer verfolgen, inwieweit Unternehmen soziale Standards oder Umweltstandards einhalten. Unternehmen realisieren auch immer mehr, dass es schwieriger ist, Mitarbeiter zu gewinnen, wenn sie diese Standards nicht einhalten. Eine Rolle spielt auch die Erkenntnis, dass ein reiner Shareholder-Ansatz sehr kurzfristig ist und nicht unbedingt das langfristige Überleben eines Unternehmens sichert.

Kann man Stakeholder-Beziehungen als eine Form sozialen Kapitals begreifen?

Wie würden Sie soziales Kapital beschreiben?

Nun, ich denke an starke und schwache Bindungen. Wenn ein Unternehmen zahlreiche schwache Bindungen zu unterschiedlichen Stakeholdern unterhält, verfügt es über eine Ressource, aus der sich gegebenenfalls auch starke Bindungen generieren lassen. Jemand, der einer Community eines Unternehmens angehört, wird vielleicht irgendwann zum Mitarbeiter …

… ja, entweder zum Mitarbeiter oder zu einer Art nicht fest, sondern lose verbundenem Mitarbeiter. Immer mehr Unternehmen versuchen ja, ihre Kunden in den Innovationsprozess mit einzubeziehen. Sie sehen Kunden zunehmend auch als Innovatoren – als Menschen, die ihnen den Weg in die Zukunft zeigen.

Stakeholder-Beziehungen zahlen sich für Unternehmen also aus. Hat das ihren Stellenwert in Unternehmen erhöht?

Anfangs war Corporate Social Responsibility (CSR) eine defensive Reaktion auf die Entstehung starker zivilgesellschaftlicher Organisationen und die Verbreitung digitaler und sozialer Medien, über die Missstände binnen kürzester Zeit offengelegt und verbreitet werden können. Häufig waren daher die Teile des Unternehmens, die sich mit dieser Thematik befasst haben, in der Kommunikations- oder Public-Relations-Abteilung angesiedelt. Über die letzten zehn Jahre hinweg gab es eine Entwicklung hin zu einer Strategic Corporate Responsibility. Es ging nicht mehr nur darum, Reputationseffekte zu erzielen, sondern Bindungen zu erzeugen, wie wir sie gerade besprochen haben, und dies stärker ökonomisch zu betrachten – von der Erschließung neuer Kundenschichten bis hin zur Gewinnung neuer Mitarbeiter. Es hat also einen Schwenk gegeben von einem eher defensiven hin zu einem strategischen Verständnis von Stakeholder-Relations und Verantwortung.

Die Pflege von Stakeholder-Beziehungen ist so gesehen nichts, was sich an eine Abteilung delegieren ließe, sondern eigentlich Aufgabe des Topmanagements?

Unternehmen sehen das auch immer stärker strategisch. Zu Themen von Food Security bis hin zu Climate Change sprechen zunehmend nicht die CSR-Departments, sondern es sind die CEOs, die sich damit befassen. Das ist Ausdruck einer Bewegung in der CSR von defensiv-reputationsbezogen hin zu proaktiv-strategisch. Unternehmen haben realisiert, dass sie proaktiver handeln, dass sie den Dialog steuern und sich an die Spitze der Bewegung setzen müssen, wenn sie auch ökonomisch profitieren wollen.

Das Unternehmen Nike verkörpert diese Wandlung sehr gut: Stark kritisiert für Produktionsbedingungen in Entwicklungs- und Schwellenländern investierte das Unternehmen in sozial und ökologisch nachhaltigere Wertschöpfungsketten. Nach und nach wurde es führend in Bereichen wie Social Auditing und Reporting und begann sich dann selber proaktiv für eine Standardisierung von derartigen Praktiken einzusetzen.

Sich an die Spitze der Bewegung setzen heißt, auf die Stakeholder zugehen, sie in Dialoge einbinden?

Ja, sie in Dialoge einbinden. Aber auch ganz klar mit eigenen Themensetzungen an die Öffentlichkeit gehen. Es gibt heute mehr und mehr Unternehmen, die sich über gesellschaftliche Verantwortung im Markt differenzieren und das als Alleinstellungsmerkmal benutzen. Dazu zählen insbesondere Unternehmen, die sich direkt an den Konsumenten richten, von Stromanbietern bis hin zu Verbrauchsgüterherstellern.

Also selbst Themen setzen, eigene Themen setzen?

Genau, eine hochkomplexe Aufgabe in einer digital vernetzten Welt.

Bild: World Economic Forum Annual Meeting of the New Champions 2014